Разработка и развитие видения и стратегии компанииКогда создается любая компания, у ее владельцев есть некоторые цели и представлении о методах их достижения. Иногда четко осознаваемые, а иногда - нет. Если сами владельцы являются управляющими компании, то отсутствие формализованного представления о своем бизнесе допустимо, хотя и в этом случае часто бывает так, что отсутствие четких договоренностей создает непонимание и конфликты. Хуже, если управление передается наемному менеджменту, и задача ставится на уровне «хочу много денег». В этом случае результат может не оправдать ожидания владельца. Из чего же состоят эти представления и договорённости? 1. Видение (vision)Описание того, какой компания должна стать в будущем. Формализация видения позволяет владельцам договориться, чего они хотят от бизнеса, каким видят его в будущем. А также донести это понимание до наемного менеджмента компании. 2. СтратегияНарисовать красивую картинку будущего процветания компании - недостаточно. Надо еще разработать пути движения к этому успеху. Стратегия - это «дорожная карта», где описаны крупными мазками пути движения к поставленным целям. Мы применяем различные методы и подходы к выработке и развитию стратегии: от классической «матрицы BKG» до собственных разработок. Видение и стратегия являются основой для дальнейшей работы по оптимизации бизнеса компании:
3. Внедрение управления на основе показателей эффективностиНельзя управлять тем, что невозможно измерить. Именно поэтому в наше время становится столь популярно управление на основе показателей эффективности. Набор ключевых показателей работы компании - это своего рода «приборная доска», которая показывает, насколько эффективно работает компания, и где есть проблемные зоны. В течение долгого времени эффективность работы компаний измерялась только финансовыми показателями. Такой подход распространен и сегодня. Однако его минус в том, что он не учитывает многие факторы, имеющие стратегическое значение для компании, например, долю рынка, удовлетворенность клиентов, развитие персонала, инновационность технологий и т.п. Для решения этой проблемы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом была предложена знаменитая «Сбалансированная система показателей» (Balanced Scoreсard, BSC). В ней все показатели сгруппированы по 4 основным категориям: финансы, клиенты, внутренние процессы и инновации, персонал. По каждой из категорий выявляются ключевые показатели, которые определяют эффективность работы компании. Также разрабатываются процедуры для измерения показателей и принятия управленческих решений. Практика показывает, что когда внедрена эта система, управление становится гораздо более прозрачным как для топ-менеджеров, которые теперь могут мгновенно понять, что происходит с компанией, так и для среднего звена руководителей, которые понимают, чего от них требуют. Таким образом, BSC - это еще и способ транслировать стратегию компании персоналу всех уровней, причем каждый видит и отвечает за свой участок. В дальнейшем эта система может стать основой для построения эффективной системы управления персоналом, в том числе мотивации персонала. |
